À la uneSociétéAppel de détresse

Avatar Daphnee Malboeuf19 mars 20144 min

Des horaires de travail chargés, des objectifs difficiles à atteindre, des espaces de travail restreints, un téléphone et une montagne de plaintes. Les employés des centres d’appel du Québec sont écrasés par la pression et, à leur tour, cherchent désespérément une oreille pour les écouter.

Maude Paquin se remémore péniblement les longues heures passées au téléphone à solliciter de nouveaux clients pour la compagnie de télémarketing Aqua Vie. Après un an et demi d’angoisse, la jeune femme de 21 ans s’est résignée à donner sa démission. «Après avoir quitté une première fois en raison d’une dispute avec une collègue, j’ai quitté une seconde fois parce que je considérais que le salaire ne valait plus la peine comparativement à toutes les responsabilités, le stress et la pression que mon patron me mettait sur les épaules», raconte-t-elle.

Elle n’est pas la seule dans cette situation. Une étude a démontré que plus d’un employé sur deux souffre de détresse psychologique dans les centres d’appels de câblodistribution et de télécommunication du Québec. Les professeurs à l’UQAM et à l’UQO, Julie Cloutier et Denis Harrisson ont ciblé trois entreprises de ce genre pour effectuer leurs recherches en 2012. «Le travail en centre d’appel est particulièrement difficile sur le plan psychologique et entraine un niveau de détresse psychologique très élevé», remarque Julie Cloutier. Le constat final est tout sauf reluisant.

«La détresse psychologique est un état pénible caractérisé par cinq grandes caractéristiques, soit l’irritabilité, l’anxiété, la tristesse, le découragement et la dévalorisation de soi», raconte la chercheuse et spécialiste de la santé psychologique au travail. Trop stricte, trop hiérarchique et trop stressante, l’organisation du travail contribue à augmenter le niveau de détresse psychologique que l’on retrouve chez la majorité des employés de ces entreprises.

«Les préposés en centres d’appels subissent une pression constante attribuable à la manière dont ils doivent réaliser leurs tâches, poursuit-elle. Une surcharge de travail quantitative est également allouable aux standards de performance à atteindre.» Pour ces travailleurs, le manque de reconnaissance et de considération joue énormément sur le moral. «Je rentrais souvent chez moi frustrée parce que mon patron n’était jamais satisfait, atteste Maude Paquin. Il ne nous valorisait jamais et n’était pas capable de reconnaître nos efforts.» S’ajoutent à cela des espaces de bureaux restreints et mal adaptés qui nuisent à un environnement de travail adéquat. «Au niveau du bruit, six personnes qui parlent en même temps dans une même pièce, ça donne des maux de tête», souligne l’ancienne employée d’Aqua Vie. Elle garde aussi en mémoire des pauses courtes et non payées, ainsi que des journées de travail longues et éreintantes.

Les employés se sentent traités comme des numéros, comme des facteurs de production, souligne la chercheuse. Même s’ils ont généralement moins de 35 ans, l’âge et le sexe des préposés n’altèrent pas le niveau de détresse psychologique. «Nous avons constaté que la détresse psychologique menait les employés à adopter des stratégies de fuite ou de maintien», soutient Julie Cloutier. Alors que certains multiplient les absences au travail, d’autres font le choix de prendre des médicaments afin de réduire l’anxiété.

À la suite de sa nomination en tant que chef téléphoniste, Maude Paquin ressentait de plus en plus de pression de la part de son patron. «Je devais toujours réussir à planifier plus de rendez-vous, dit-elle. Si les autres employés n’étaient pas performants, la faute retombait sur moi, parce que j’étais responsable de leur motivation.» Après une longue réflexion, elle a jeté l’éponge, consciente que tout ce stress n’en valait pas la peine.

Solutions au bout du fil

Aux yeux de Julie Cloutier, une amélioration des conditions de travail pourrait réduire les coûts liés à la gestion des ressources humaines et améliorer le rendement des employés. «Évidemment, les problèmes de santé sont coûteux pour les entreprises, énonce la chercheuse. On peut penser, par exemple, au coût des assurances collectives, mais également aux coûts énormes rattachés à l’absentéisme et au roulement du personnel.»

Dans ce milieu, certains patrons utilisent les représailles et les réprimandes comme outil de gestion. Pour la psychologue organisationnelle Ghislaine Labelle, ces méthodes sont loin d’encourager les employés à s’investir davantage dans leur travail.  «Une approche plus humaine serait gagnante pour des performances plus saines, précise-t-elle. Après un appel difficile, les employés ont besoin de prendre un peu de recul avant de passer au prochain.» À son avis, les gestionnaires devraient se questionner sur les manières d’obtenir une performance, sans presser les travailleurs.

D’après les observations de Julie Cloutier, la rapidité exigée par les employeurs entre en contradiction avec la qualité du service à la clientèle, ce qui crée également de l’ambiguïté dans la tête des employés. «Les compagnies devraient revoir l’organisation du travail et former les superviseurs à donner une rétroaction positive, afin d’aider les employés moins performants à s’améliorer», ajoute-t-elle.

Dans les années 90, la santé physique, comme les maux de dos, occupait le premier rang des préoccupations.  Les milieux de travail sont de plus en plus sensibilisés à l’importance de la santé mentale. «Aujourd’hui, les déterminants de la détresse psychologique sont connus, lance Julie Cloutier. Les employeurs ont les connaissances nécessaires pour intervenir.»

Crédit photo : Flickr

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